CASE: Een platte matrixstructuur

Lister

Lister werkt met gespecialiseerde begeleiders en ervaringsdeskundigen voor mensen met ernstige psychiatrische aandoeningen en verslavingsproblemen. De cliënt gaat samen met hen op zoek naar mogelijkheden om een betekenisvol leven op te bouwen en naar vermogen deel te nemen aan de maatschappij. Dit is altijd maatwerk.

Aanleiding (why)

Lister is op een gegeven moment sterk gegroeid waardoor de vraag aan de orde was of er geen managementlaag tussen het bestuur en de locatiemanagers nodig was. Toen men deze structuur had ingericht bleek dit tot meer overleg en een minder efficiënte organisatie te leiden. De vraag was hoe nu verder?

Doel (what)

Het garanderen dat de coördinatie binnen de organisatie bij een toenemende omgang gegarandeerd bleef.

Hoe (how)

De locatiemanagers kregen ieder een deel van de meer tactische taken toebedeeld, die ze samen met de andere locatiemanagers moeten uitwerken; een deel van hun tijd kunnen ze daar aan besteden.

Ervaringen

  • Het gehele proces van het invoeren van het nieuwe concept verloopt iteratief: men past zich voortdurend aan aan de zich veranderende realiteit.
  • Het nieuwe concept werkt in de praktijk, de verschillende locatiehoofden hebben ieder een eigen ontwikkelingstraject met een eigen tempo. Dit is ook een risico: de verschillende tempo’s kunnen elkaar verstoren en men kan mensen onderweg kwijt raken.
  • De rol van de Raad van Bestuur en die van de locatiehoofden is nu nog niet altijd even duidelijk, men is niet altijd rolvast en er is sprake van een zoektocht, waar men de tijd voor moet nemen.
  • De ervaring leert dat men er voor moet waken teveel tactische onderwerpen in één keer op te pakken: twee tot drie is prima, maar als er meer zijn dan ontstaat ruis en verlies aan focus. Het beperken van het aantal onderwerpen geeft ook meer ruimte voor creativiteit.
  • Naast rust en overzicht bewaren, is het van belang te blijven leren en fouten te mogen maken.

Reflectie

Het is een goed voorbeeld van een klassiek vraagstuk: moet bij groei een nieuwe laag managers aanstellen. Lister laat zien dat er ook andere oplossingen mogelijk zijn hetgeen de vraag oproept of managers in alle gevallen wel toegevoegde waarde hebben en niet teveel tijd aan interne coördinatie besteden, dan wel tijd besteden aan hun ondergeschikten. Zie ook het voorbeeld van de Meandergroep

Aanvullende informatie

Lees hier de volledige case