CASE: Eenduidige doctrine als basis en toetsingskader

De Passerel

Aanleiding (why)

De organisatie wilde dat op alle plaatsen in de organisatie op eenzelfde wijze wordt gewerkt zonder terug te moeten vallen op de klassieke hiërarchische lijnen.

Doel (what)

Het invoeren van een eenduidige doctrine die kan dienen als richtinggevend kader en als toetsingskader voor handelen.

Hoe (how)

Allereerst is de wijze van werken die in de afgelopen jaren is ontwikkeld duidelijk omschreven en naar alle onderdelen en elementen van de organisatie vertaald. Om het werken met een eenduidige doctrine tot een succes te maken en iedereen mee te krijgen, heb je een kern aan medewerkers van een bepaalde omvang nodig die staan voor een bepaalde mate van continuïteit in denken en werken. Men spreekt ook wel van een leidende coalitie. Daarnaast spelen het vertrouwen in de andere leden van het team en de mate waarin deze in staat zijn het verhaal over het voetlicht te brengen een rol.

Praten alleen is niet voldoende: een aantal zaken moet worden geduid en goed worden beschreven. Dat kost de nodige tijd, maar deze tijdsinvestering levert je op termijn de vrije ruimte op om allerlei zaken te ontwikkelen.

De hoofden kunnen gezien worden als het draaipunt binnen de organisatie en aangrijpingspunt voor de doctrine. Hierbij leidt hun plaats in de hiërarchie niet automatisch tot leiderschap en gezag. Als bestuurder/leidinggevende rondlopen en proeven of de doctrine overal wordt herkend en erkend en of er naar wordt gewerkt is essentieel voor het succes.

Ervaringen

  • Identiteit blijkt een stevige ankergrond voor het fundament van een organisatie.
  • Helderheid blijft geboden: een doctrine geeft duidelijk aan waar de organisatie voor staat.
  • Er is een kritische massa nodig om de doctrine goed te borgen.
  • De leiding moet herkenbaar aanwezig zijn (being there). Aanwezigheid op de werkvloer benadrukt het voorbeeldgedrag van leidinggevenden, terwijl tegelijk bij leidinggevenden een beeld ontstaat van de mate waarin de doctrine is geworteld in de organisatie.
  • Als de ‘going concern’ eenmaal goed draait, heb je tijd om nieuwe ideeën op te doen.
  • Medewerkers die langere tijd in dienst zijn en de doctrine beheersen zorgen voor een stevige (culturele) basis en continuïteit.
  • Voorkomen moet worden dat de organisatie een speelbal wordt van steeds nieuwe ideeën van hoofden en management.
  • De kwaliteit

Reflectie

Het werken met een heldere doctrine maakt dat een groot aantal zaken uitgesproken wordt en geeft dus duidelijkheid. Deze doctrine dient uitgebreid te worden verspreid in de organisatie en er dient zeker in het begin voortdurend te worden getoetst of de doctrine voor iedereen helder is. Als dat eenmaal het geval is dan loopt de organisatie automatisch en heb je als leidinggevende de handen vrij om nieuwe zaken te ontwikkelen.

Aanvullende informatie

Lees hier de volledige case