CASE: Kwaliteit en optimale bedrijfsvoering gecombineerd

ASVZ

ASVZ is een zorgorganisatie, gespecialiseerd in kleinschalige zorg- en dienstverlening aan mensen met een verstandelijke beperking en psychische problematiek. ASVZ’s 5000 medewerkers zetten zich samen met ruim 1900 vrijwilligers in voor ongeveer 5200 cliënten in Zuid-Holland en West-Brabant. Dat kunnen (jong)volwassenen, ouderen, kinderen of gezinnen zijn. ASVZ heeft een schat aan specialistische kennis en ervaring in huis. De organisatie heeft tientallen eigen woonvoorzieningen, maar werkt ook bij mensen thuis. Ruim 2000 mensen doen een beroep op de ambulante dienstverlening van ASVZ. Dat zijn cliënten die op zichzelf wonen, of gezinnen waarvan een ouder of kind een verstandelijke beperking heeft.

Aanleiding (why)

In de loop der tijd is ASVZ aan de ene kant uitgegroeid tot een grote speler in de VG-markt en aan de andere kant nog steeds een organisatie die gebaseerd is op ouderinitiatieven. Om deze redenen werd de vraag steeds actueler hoe de organisatie aan te sturen waarbij recht wordt gedaan aan de oorsprong van de organisatie.

Doel (what)

De doel was een besturingsstructuur en instrumenten te ontwikkelen die er voor zorgen dat het geld daar terecht komt waar het hoort en dus leiden tot zo laag mogelijke overheadkosten.

Hoe (how)

De afgelopen jaren heeft ASVZ voortdurend een aantal uitgangspunten bij de inrichting van de organisatie voor ogen gehouden:

  • het bestaansrecht van de organisatie ligt bij de cliënt en zijn of haar ouders die op zoek zijn naar levenslange en levensbrede zorg. Er zijn 18 nieuw gestarte projecten waarvan de meeste zijn geïnitieerd door ouders;
  • een goed ontwikkeld ICT-systeem kan bijdragen aan de bedrijfsvoering. Het ICT-systeem van ASVZ blijkt in staat om zowel harde als zachte business intelligence op te leveren in de vorm van verschillende dashboards. Het geheel levert een goede combinatie van financiële en inhoudelijke stuurinformatie;
  • een eenvoudige benadering van de behandelmethoden: wat voor iedereen goed is, is ook goed voor mensen met een beperking.

De lage overhead is deels te verklaren door de investeringen in de ICT-infrastructuur en heeft er toe geleid dat men tot op het niveau van de werkeenheid weet hoe men er voor staat. De organisatie heeft 1.400 werkstations op een totaal van 5.000 medewerkers, de circa 340 meewerkende teamleiders hebben allemaal toegang tot de business intelligence van de organisatie: ze zien op een integraal dashboard de vorderingen van hun eigen werkeenheid tot in detail en of ze al dan niet ‘in het rood staan’. In het dashboard is daarnaast een mix van zorgzwaartepakketten, het verzuim, personele inzet, financiële kosten et cetera, te vinden naast kwaliteitsinformatie. De kwantitatieve data worden gecombineerd met kwalitatieve data als cliënt- en medewerkertevredenheid. val-, agressie-incidenten en de stand van zaken op het gebied van bijvoorbeeld hygiëne, maar ook M(elding) I(ncidenten) P(ersonen), MIP-analyses. Hierdoor kunnen de teams gericht sturen, wat al veel voordelen opleverde, en bleek er een laag management minder nodig te zijn.

Ervaringen

  • De opdracht van zorgorganisaties is het leveren van de best mogelijke betaalbare zorg binnen door de overheid aangegeven kaders. Dit vertaalt zich bedrijfskundig in een voortdurende optimalisering van de bedrijfsprocessen, gecombineerd met een scherp oog voor de kwaliteit van de zorg.
  • Een goed ontwikkeld ICT-systeem kan bijdragen aan de bedrijfsvoering. Een dergelijk systeem moet in staat zijn om zowel harde als zachte business intelligence op te leveren in de vorm van verschillende dashboards. Het geheel dient een goede combinatie van financiële en inhoudelijke stuurinformatie te leveren.
  • Zorg voor informatie tot op het niveau van de werkeenheid. Dan weet men hoe men er voor staat en zorg dat alle leiders van de werkeenheden toegang hebben tot de business intelligence van de organisatie: ze zien van hun eigen werkeenheid tot in detail of ze al dan niet ‘in het rood staan’.
  • De kunst is om uit al deze details de hoofdlijnen te destilleren, de achtergronden te analyseren en daar actie op te nemen. Medewerkers moeten worden gestimuleerd om zelf deze analyses te maken, anders blijven het dode letters.
  • Zorg bij dit soort onderwerpen voor een incrementele benadering, stap voor stap verbeteren.
  • Het is niet zinvol om lange termijnplannen te hebben, beter is een aantal uitgangspunten te formuleren waarbinnen men moet opereren, dit geeft alle ruimte om op allerlei kansen die zich voordoen in te spelen.

Reflectie

ASVZ is een mooi voorbeeld die niet heeft geautomatiseerd om te automatiseren maar voortdurend heeft gekeken wat wel en wat niet zinvol is. Op basis daarvan heeft het een in de praktijk gegroeid management- en medewerkersinformatiesysteem ontwikkeld dat aansluit op de behoeften van beiden. Daarnaast heeft het zich altijd ingezet om met zo min mogelijk managementlagen te werken, hetgeen door de informatievoorziening van de verschillende systemen goed mogelijk is. Het heeft hierdoor gecombineerd een zeer lage overhead.

Aanvullende informatie

Lees hier de volledige case