CASE: Omgaan met hoog opgeleide professionals

GGZ Breburg

GGz Breburg is een specialistische GGZ-zorgaanbieder. ‘Weer zelf verder kunnen in het dagelijks leven.’ Dat is wat GGz Breburg mensen met een psychiatrisch probleem belooft. De zorg kan bestaan uit behandeling thuis of op een van de locaties, uit deeltijdbehandeling of opname. Ook woonondersteunende zorg, ondersteuning bij dagbesteding, en preventieve cursussen zijn mogelijk. Voor crisisinterventies is 24 uur per dag een crisisteam beschikbaar. Daarnaast biedt GGz Breburg deskundigheidsbevordering en consultatie aan partners in de zorg, onder wie huisartsen en medewerkers van welzijn- en zorginstellingen. Jaarlijks biedt GGz Breburg zorg aan circa 18.345 cliënten in de regio Midden en West Brabant. Ongeveer 2050 medewerkers en tweehonderd vrijwilligers zetten zich hiervoor in.

Aanleiding (why)

Het is altijd de vraag hoe leiding te geven aan professionals en betrokkenheid bij de organisatie te creëren.

Doel (what)

Het betrekken van de professional bij alle facetten van de organisatie zodat zij zich ook verantwoordelijk voor andere elementen van organiseren gaan voelen.

Hoe (how)

Er is aansluiting gezocht bij de dienende en persoonlijk leiderschap als preferente stijlen van leidinggeven. Deze wijze van leidinggeven werkt in veel elementen van de organisatie door. Daarnaast heeft men aansluiting gezocht bij het Rijnlands organiseren en heeft men de Triple C – methodiek als centrale methodiek gekozen. Met heeft ook voor een multidisciplinaire benadering van alle onderwerpen gekozen, kortom: op veel en diverse terreinen heeft men stappen gezet.

Ervaringen

  • Een visie die gericht is op het faciliteren van de cliënten door medewerkers is onlosmakelijk gekoppeld aan een leiderschapsstijl die gericht is op het faciliteren van diezelfde medewerkers.
  • Bij veranderingen op de werkvloer, is het van groot belang dat het middenmanagement zich ondersteund voelt: zij moeten immers leiding geven aan de verandering maar tegelijkertijd ook zélf veranderen. Veiligheid, vertrouwen en voldoende regelruimte voor medewerkers zijn cruciaal en de leidinggevende van het middenmanagement is degene die hiervoor moet zorgen.
  • Om de veranderingen in goede banen te leiden, is het de kunst om goede mensen om je heen te verzamelen.
  • Goed voorbeeldgedrag wordt in zijn algemeenheid beloond en met name voorbeeldgedrag van leiders versnelt veranderingen.
  • Bij het invullen van de verschillende typen leiderschap als dienend leiderschap en persoonlijk leiderschap moet niet alleen de koppeling worden gemaakt naar zaken als de missie en visie van de organisatie, maar moet men juist zorgen voor de vertaling naar de praktijk van de medewerkers.
  • Het interdisciplinair bekijken van onderwerpen vanuit meerdere invalshoeken, bijvoorbeeld in het MT, zal altijd tot meerwaarde leiden. Terugtrekken op de klassieke verdeling van onderwerpen over portefeuilles moet niet meer aan de orde zijn.
  • Cross over-traingen als bijvoorbeeld het trainen van alle medewerkers – managers, begeleiders, alle adviseurs/staf, facilitaire – en vastgoedmedewerkers – in de toepassing van cliëntgerichte methodieken, leiden tot eenheid in denken en werken en daardoor tot een beter onderling begrip en betere kwaliteit van dienstverlening van alle betrokkenen.
  • Het denken in processen en niet in hiërarchische structuren waarbij alle medewerkers (zorg, financiën, P&O, et cetera) vrijelijk hun deskundigheid kunnen inbrengen, leidt tot besluitvorming op basis van gezag, kennis en inbren

Reflectie

Dit is een mooi voorbeeld van een case waarbij een andere bestuurder wellicht had geprobeerd om zaken nog beter, nog fijnmaziger te regelen en hiermee het lot van de organisatie had bezegeld. De bestuurder in kwestie koos voor een heel andere koers, formuleerde eenvoudige doelen voor het organisatieontwikkelingstraject en liet de teams los. Die bleken uitstekend in staat zelf invulling zelf hun zelfsturing te organiseren.

Aanvullende informatie

Lees hier de volledige case