CASE: Van centrale planning naar decentraal wijkgericht werken

Envida

Envida biedt diensten aan op het gebied van wonen, welzijn en zorg aan ouderen en chronisch zieken in Maastricht en het Heuvelland. Envida stelt cliënten in staat om beter het leven te kunnen leiden dat de cliënt wenst binnen de mogelijkheden die hij of zij heeft. De cliënt voert zelf de regie over de zorg en diensten die hij of zij krijgt.

Aanleiding (why)

De organisatie (Groene Kruis/Domicura, een voorloper van Envida) was met haar AWBZ-activiteiten in een verliesgevende situatie met veel overhead, een hoog ziekteverzuim en een lage productiviteit terechtgekomen. Om dit het hoofd te bieden werd besloten een besturingsconcept met de nadruk op decentralisatie in te voeren. Ondanks een voorspoedige start bleek het veranderingsproces na een jaar toch langzamer te verlopen dan verwacht: de cultuur bewoog te weinig mee en medewerkers vielen makkelijk terug in oud gedrag.

Doel (what)

Doel was het verandertraject weer op koers te krijgen.

Hoe (how)

De bestuurder besloot in het proces in te grijpen door zelf in gesprek te gaan met alle wijkteams om zo van nabij een beter gevoel te krijgen bij wat er op de werkvloer leefde. Daarin kwam een aantal belangrijke onderwerpen naar voren. Er bleken tevens grote verschillen in ontwikkeling en wijze van werken te bestaan tussen de verschillende teams, waardoor er een zeer divers beeld ontstond. In het verlengde hiervan is een aantal structurele onderwerpen opgepakt:

  • Het primaire proces is opnieuw gestructureerd en de verschillende rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn beter en helderder omschreven.
  • Er is een nieuwe overleg- en communicatiestructuur geïntroduceerd waarin ruimte was om aan de hand van kengetallen, intakes, planning en productiviteit te evalueren en zo nodig bij te stellen. Hiermee kregen de teams weer zeggenschap over hun werkzaamheden, en kwam er meer inzicht in de eigen productie.

Ervaringen

  • Een leidende coalitie bestaande uit bestuur en management ondersteund door de Raad van Toezicht, Medezeggenschapsraad en Ondernemingsraad is noodzakelijk voor een ingrijpend veranderingstraject.
  • Er moet sprake zijn van duidelijk leiderschap: er was een heldere visie op de gewenste situatie en men was in staat deze te vertalen naar de praktijk van de medewerkers.
  • De inzet van het externe adviesbureau onder rechtstreekse regie en coördinatie van de Raad van Bestuur maakte een effectieve inzet van expertise mogelijk.
  • Door als bestuurder zelf in gesprek te gaan met de medewerkers krijg je een helder en actueel beeld over de voortgang van het veranderingstraject.
  • Men moet de verwachtingen over kernbegrippen als wijkgericht werken afstemmen.
  • Men wil graag verantwoordelijkheden overnemen, maar de praktijk is weerbarstiger dan verwacht.
  • Het is een uitdaging om van zeer eigenstandig en individualistisch werkende medewerkers – passend in het oude systeem – moderne teamspelers te maken.
  • Het samenwerken in een team vereist specifieke competenties van medewerkers.
  • De transparantie die men creëert maakt ook dat een aantal minder wenselijke zaken duidelijk worden.
  • In het ontwikkelingstraject moet men door een problematische fase heen voordat de zaken weer op hun plek gaan vallen.
  • Men moet voortdurend de vinger aan de pols houden tijdens en na het veranderingstraject: mensen vallen makkelijk terug in oud gedrag.
  • Het eindresultaat is een betere kwaliteit dienstverlening richting cliënten en betere financiële resultaten door een forse daling van het ziekteverzuim, en een hogere productiviteit door een betere planning en een efficiënter ingeregeld teamoverleg.
  • Het stimuleren van vakmanschap leidt tot een bredere inzetbaarheid van medewerkers en tot minder versplintering van zorgactiviteiten over meerdere personen.

Reflectie

Dit is een van de eerste organisaties die is overgegaan naar zelfregulering en de lessen die hier van te leren zijn, zijn zeer waardevol en nog altijd actueel. Men verklaart vaak te makkelijk dat teams van het ene op het andere moment zelfsturend of zelforganiserend zijn maar stapt dan over een aantal essentiële zaken heen. Deze case geeft duidelijk weer wat deze zaken zoal zijn: meerdere opvattingen over waar men het over heeft, leren samenwerken binnen teams, makkelijk terugvallen in oud gedrag et cetera.

Aanvullende informatie

Volgt